泰山酒业用独特发展方式，走出了高质量发展之路。

      《基业常青》中有句话：“要想基业长青，企业的领导人或创始人不是‘报时’的人，而是‘造钟’的人。”
       企业能够基业长青，就需要在战略高度上，建立一套机制、一套规则、一套文化。在中国白酒行业，泰山酒业的董事长张铭新就是这样“造钟”的人。

       作为区域名酒，泰山酒业这些年坚持不扩产能、坚持不做香型创新，这些看似与行业背道而驰的做法，却让泰山酒业持续健康高质量的发展。
       有人说，泰山酒业的发展体现出张铭新的经营哲学与为商之道。过去十年，泰山酒业如其身旁的泰山一般，始终稳定的处于山东白酒方阵顶端，对手来去匆匆，泰山岿然不动。
       那么，泰山酒业是怎样的一家企业？在它的身上能够给其他酒企带来怎样的启发？

少则得，多则惑，让效益与市场开口说话

       “少则得，多则惑”。一见面张铭新董事长就如此开篇。
       几年前，泰山酒业的产品线也和国内大多数白酒企业一样繁杂不堪，定价、包装各异的单品多达上千种，这些产品除了营收数字，不能给企业带来任何效益。
       为此，泰山酒业用了3-5年时间，将企业原有的数百种单品尽数砍掉，最后高端品牌聚焦儒风泰山、五岳独尊、稳如泰山，中低端产品聚焦在泰山特曲以及金泰山。
       砍掉800多个产品，这需要近乎“壮士断腕”般的决心。各种不解和质疑扑面而来，组织内外部的压力实实在在传递到张铭新这里。
       但是，他清醒认识到中小企业经营的品类不是越多越好，而是越少越好，少了才更容易做成精品，才更容易占领利基市场，并以此为基础，向关联领域拓展。

       在“以效益为中心、以市场为导向”的牵引下，企业内部生产要素的整合变得空前高效。销售、市场、传播、供应链等各个运营管理环节，都能遵循“做强做大单品”这一主线。
       在一系列结构调整之下，今年前三季度泰山酒业中高端的五岳独尊系列、稳如泰山系列、儒风泰山系列增长势头强劲，表现均超出预期。
       与此同时，前三季度泰山酒业的收入、税金、利润均实现较大幅度增长，增幅9.5%，再创历史新高。

消费端“由外而内”，企业端“由内而外”，泰山为鲁酒品质革命“通电”

       在进入品质时代，消费的时间轴被大大缩短，从满足刚需到追求品质的转变正在发生，需求侧的“品质变革”给泰山酒业在供给侧端提供了新思路。
       如何做到需求侧和供给侧精准对接，更好地为鲁酒品质革命“通电”？
       过去几年，鲁酒各大酒企加速在品类上做创新，从芝麻香、鲁雅香、国井香、泉香、琅琊香、到酱香。“不着急”的张铭新再次静下心来，他想香型是艰难长期的过程，一个企业很难成全一个香型。
       他告诉微酒，做企业要站在更高一个维度去思考当下的问题，才能得到解决答案。对于白酒，消费者最朴素、最底层的需求逻辑是：饮时舒畅，饮后舒适，产品健康。

       张铭新认为，问题找到后，要围绕消费端“由外而内”式的思维，然后在企业端“由内而外”进行资源配置，不必为了创新而创新。
       为此，这些年泰山酒业一直坚持围绕着浓香在做品质与口感的提升革命。
       让传统的更传统，把传统做到极致。让现代更现代，保持品质领先水平。这是泰山酒业品质革命的核心。
       泰山酒业坚持用小窖池群，在酿酒工艺上进行了“单粮改五粮”的创新调整，由单一粮食发酵改为五种粮食混合发酵，原酒的口感变得更加丰富、协调，产品质量更上一个台阶。

       同时，泰山酒业独创的“无限循环”技术，对基础酒和调味酒进行科学的配比设计，确保成品酒在品质特色和风味上的内在稳定性和协调性。
       为了饮后更舒适，生产出来的原酒存放时间加长，只有存放5年的酒才使用。在样品酒生产出来后，再到市场进行多轮次、多群体、长周期的饮用检验，只有达到市场检验合格的产品才会上市。
       这种做法打破了香型的迷恋，也为泰山酒业产品的发展赢来了市场机会。五岳独尊系列等高端产品连续三年30%以上的增长，儒风泰山系列上市第一年市场动销就非常火爆。
       同时，儒风泰山酒凭借卓越的品质和特色，先后荣获齐鲁白酒酒体设计金奖、高端鲁酒标志性产品以及山东省感官质量星级产品评价中的最高荣誉——“五星级产品”奖等多项殊荣。

重新定义厂商“生态”模型，打造竞争力生态模式

       今年，白酒行业面临着严重的问题，经销商库存、渠道库存、产品倒挂、渠道利润低等现象成为全国性名酒与区域名酒企业的通病。
       然而，这些现象在泰山酒业身上则并不明显，这背后是厂商“生态”关系新模型发挥的作用。
       “商品在市场上出现问题，问题的根源无非来自厂和商，厂商关系的好与坏决定着市场发展的好与坏。”张铭新告诉微酒。
       因此，泰山酒业通过厂商关系的顶层设计创新再造，推出“战略大单品俱乐部”模式，重新定义厂商生态，进一步提升泰山产品在市场的竞争优势。
       张铭新认为，“战略大单品俱乐部”的核心是双方通过融合与共生，形成利益和发展共同体，厂商相互依存，共同面对和解决问题，共同适应环境改变和发育能力结构，打破原有边界，形成优势发展和竞争领先。
       正是基于这种生态关系，在品牌与市场建设上，泰山酒业最近几年在电视、高铁、航空等载体进行品牌投放，提升品牌高度与声量。

       在渠道上，特别是与终端、消费者的交互、消费场景打造等方面着手，为合作伙伴解决眼下发展和长期发展的问题。
       可以看出，厂商在分工基础上加强合作，形成互为表里、相辅相成、共同生存、共同成长的良好合作关系；厂商在分利基础上加强合作，形成相互融合、共建共享的深度合作关系。
       在泰山酒业厂商生态关系中，“战略大单品俱乐部”的启动，堪称一块关键拼图。通过厂商关系的战略协同，实现产品、品牌和渠道的闭环模型，从而为市场化发展输出持续而稳定的动力。
       在访谈即将结束时，张铭新更是深沉的说，越是形势严峻，就越是增强厂商凝聚力、建立合作关系深度的好时机。厂商关系无论怎么改变，都离不开一个核心，即二者只有相互依存、共同发展，才能够携手共赢。